Savner du idérike og kreative kolleger? Da kan du prøve dette

Forskersonen er forskning.nos side for debatt og forskernes egne tekster. Meninger i tekstene gir uttrykk for skribentenes holdninger. Hvis du ønsker å delta i debatten, kan du lese hvordan her.

Når en virksomhet trenger fornyelse, er løsningen ofte å hente inn noe nytt. Nye mennesker og nye perspektiver. Det kan selvfølgelig være riktig. Mennesker er forskjellige, også når det gjelder kreativitet. Noen har egenskaper, kunnskap og erfaringer som gjør det lettere å komme opp med nye og nyttige ideer.

Men det finnes en annen mulighet som er lettere å overse: Kanskje organisasjonen allerede har kreative mennesker. Kanskje de bare har fått jobber som gir dem få muligheter til å være det.

Det handler ikke bare om personen

I 1996 undersøkte Greg Oldham og Anne Cummings 171 ansatte ved to amerikanske fabrikker (Oldham & Cummings, 1996). Forskerne nøyde seg ikke med å måle egenskaper hos de ansatte. De så også på hva de faktisk hadde bidratt med: forslag de hadde sendt inn til bedriften, ideer som kunne være aktuelle å patentere, og ledernes vurdering av hvor kreativt de jobbet.

Samtidig undersøkte forskerne hvordan jobbene deres var utformet.

De tydeligste kreative resultatene fant de hos ansatte som både hadde egenskaper knyttet til kreativitet, arbeidet i komplekse og utfordrende jobber og hadde ledere som støttet dem uten å detaljstyre.

Poenget var altså ikke bare hvem medarbeideren var. Det handlet også om hvilken jobb medarbeideren hadde fått.

Vi kan organisere kreativiteten bort

Senere forskning peker i samme retning. En oppsummeringsstudie av forskning på innovativ atferd i arbeidslivet finner sammenhenger både med personlige egenskaper og med forholdene rundt medarbeideren (Hammond et al., 2011).

Blant forholdene som går igjen, er handlingsrom i jobben og komplekse, utfordrende arbeidsoppgaver.

Tenk på to medarbeidere med omtrent de samme forutsetningene. Den ene får en jobb der det meste er bestemt på forhånd: Oppgavene gjentas, arbeidsmåtene er fastlagt og avvik er først og fremst noe som skal unngås.

Den andre får oppgaver som krever vurderinger, problemløsning og valg mellom ulike løsninger. Hun får frihet til å finne ut hvordan oppgaven skal løses, og en leder som er interessert i nye forslag.

Det ville være merkelig om de to jobbene ga like gode muligheter til å være kreative. Likevel snakker vi ofte om kreativitet som om den først og fremst sitter inne i personen. Kari er kreativ. Per er det ikke.

Dermed blir også rekruttering en naturlig løsning når organisasjonen trenger nye ideer. Vi trenger noen som «tenker utenfor boksen». Noen med «friske øyne». Noen som kan «utfordre det etablerte». Men før vi begynner å lete etter Kari 2.0, bør vi kanskje undersøke hvilken boks vi har plassert Per i.

Hvis kreativitet bare var en egenskap ved personen, ville løsningen vært enkel: Finn mer kreative mennesker. Men dersom kreativitet også avhenger av hva mennesker får anledning til å gjøre, får ledere en helt annen oppgave.

Hva skjer når jobben endres?

Her bør vi være ærlige på at mye av forskningen viser sammenhenger, ikke årsak og virkning. Kanskje søker kreative mennesker seg oftere til jobber med frihet og spennende oppgaver.

Og kanskje gir ledere mer frihet til nettopp dem som allerede tar initiativ. Da kan handlingsrommet like gjerne være en følge av kreativiteten som en forutsetning for den. Derfor er forskning der man faktisk har forsøkt å endre selve jobben interessant.

En systematisk gjennomgang av 55 studier der jobber var blitt utformet på nye måter, fant samlet sett god støtte for at slike endringer kan bedre prestasjoner (Knight & Parker, 2021).

Disse studiene handler om prestasjoner bredere enn kreativitet alene. De kan derfor ikke brukes som bevis på at jobbredesign automatisk gjør mennesker mer kreative. Men de styrker et viktig poeng:

Hvordan arbeidet er utformet, er ikke nødvendigvis et nøytralt bakteppe for hvordan medarbeideres kreativitet kommer til uttrykk. 

Personen betyr fortsatt noe

Her er det lett å gå for langt. Forskningen sier ikke at alle mennesker er like kreative. Den sier heller ikke at enhver medarbeider blir kreativ bare vi gir vedkommende vanskeligere oppgaver eller større frihet.

Individuelle forskjeller betyr noe, og både kolleger, ledelse, team og organisasjon spiller inn (Shalley et al., 2004; Anderson et al., 2014). Det finnes med andre ord ingen enkel oppskrift. Men nettopp derfor bør vi være forsiktige med å tolke mangel på nye ideer som et tegn på at vi har feil mennesker.

En medarbeider som i årevis har fulgt faste rutiner, hatt lite handlingsrom og sjelden blitt bedt om å løse problemer på nye måter, har kanskje aldri fått særlig anledning til å vise hvor kreativ han kan være. Det betyr ikke at han nødvendigvis er kreativ. Men det betyr at vi bør være forsiktige med å konkludere med det motsatte.

Se på jobben før du ser etter nye folk

Organisasjoner skal selvfølgelig være opptatt av å ansette mennesker med riktig kompetanse og gode forutsetninger for jobben. Nye medarbeidere kan også bringe inn perspektiver organisasjonen mangler.

Men mangel på nye ideer betyr ikke nødvendigvis at organisasjonen har feil mennesker. Forskning gjennom flere tiår gir gode grunner til å forstå kreativitet i lys av både mennesket og situasjonen det arbeider i (Anderson et al., 2014).

En virksomhet kan ansette svært kreative mennesker og samtidig gi dem arbeid som gjør det vanskelig å bruke kreativiteten. Og den kan ha medarbeidere som sjelden har vist særlig kreativitet, men som heller aldri har fått arbeidsoppgaver som har krevd det av dem.

Derfor bør kanskje ikke det første spørsmålet være: Hvordan får vi tak i mer kreative mennesker? Et minst like interessant spørsmål er: Har menneskene vi allerede har, jobber som gir dem mulighet til å tenke nytt?

Før du bytter ut mennesket, kan det være verdt å se på oppgavene hen er satt til å gjøre.

Kilder:

• Anderson, N., Potočnik, K., & Zhou, J. (2014). Innovation and creativity in organizations: A state-of-the-science review, prospective commentary, and guiding framework. Journal of Management, 40(5), 1297–1333.

• Hammond, M. M., Neff, N. L., Farr, J. L., Schwall, A. R., & Zhao, X. (2011). Predictors of individual-level innovation at work: A meta-analysis. Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, 5(1), 90–105.

• Knight, C., & Parker, S. K. (2021). How work redesign interventions affect performance: An evidence-based model from a systematic review. Human Relations, 74(1), 69–104.

• Oldham, G. R., & Cummings, A. (1996). Employee creativity: Personal and contextual factors at work. Academy of Management Journal, 39(3), 607–634.

• Shalley, C. E., Zhou, J., & Oldham, G. R. (2004). The effects of personal and contextual characteristics on creativity: Where should we go from here? Journal of Management, 30(6), 933–958.