Varsling på jobben: Slik skaper arbeids­givere en trygg ytringskultur

Forskersonen er forskning.nos side for debatt og forskernes egne tekster. Meninger i tekstene gir uttrykk for skribentenes holdninger. Hvis du ønsker å delta i debatten, kan du lese hvordan her.

Varslingssaker blir med jevne mellomrom tema i mediene. Tidligere i høst omtalte NRK alvorlige mangler ved varslingspraksisen i Finnmarkssykehuset. En gransking avdekket svikt i sykehusets varslingssystem etter at NRK hadde omtalt varsler om blant annet nedsettende kvinnesyn, truser og brudd på hviletid og pasientsikkerhet.

Granskingen utløste kritikk fra flere hold, som mente at rapporten i for stor grad rettet oppmerksomheten mot systemer og rutiner, og i for liten grad mot ledelse og organisasjonskultur.

Tillitsvalgte fraråder å varsle

Forskning viser tilsvarende at det ofte handler om hvordan varsler formelt skal håndteres, mens holdninger, handlinger og praksis, altså om hvordan ansatte blir møtt når de sier fra, i mindre grad gjøres til sentrale temaer.

Det er et viktig poeng, men verken kultur eller ledelse er maktnøytralt. Makt handler om hvem som kan fatte beslutninger, men også om hvem som får definere hva kritikken handler om, hvor alvorlig den er, hvordan den blir forstått, hva som tas på alvor, og om den skal følges opp videre.

Posisjonene og interessene til dem som mottar kritikken må derfor også bli en del av diskusjonen. For det er ikke nok å snakke om kultur, ledelse og psykologisk trygghet uten samtidig å adressere hvem som har beslutningsmyndighet og definisjonsmakt i organisasjoner.

Dette viser dessuten viktigheten av å skille mellom å kunne si ifra og å bli tatt imot. En trygg ytringskultur forutsetter at vi også snakker om hvordan makt virker når kritikk skal mottas og vurderes.

Dette er heller ikke en diskusjon som bare gjelder én virksomhet. I andre deler av norsk arbeidsliv har vi kommet dit at tillitsvalgte ikke råder ansatte til å varsle fordi belastningen kan bli for stor og sannsynligheten for å nå frem oppleves som lav.

Ikke alle bekymringer er varslingssaker

Samtidig utgjør ikke enhver bekymring eller krevende situasjon på en arbeidsplass et kritikkverdig forhold i arbeidsmiljølovens forstand. Den ansattes forståelse er heller ikke nødvendigvis riktig, og organisasjonen skal ikke gripe inn hver gang noen opplever noe som vanskelig.

Organisasjoner må også kunne konkludere med at en sak ikke krever videre oppfølging, men en slik konklusjon forutsetter at bekymringen først er mottatt, forstått og vurdert på en forsvarlig måte.

Det krever at organisasjonen har tilstrekkelig og helhetlig varslingskompetanse, uten at den ansatte selv må vite hvilken organisatorisk eller juridisk kategori bekymringen tilhører.

Arbeidsmiljøproblemer er mer enn varslingssaker

Det er dessuten mye på en arbeidsplass det kan være viktig å si fra om uten at det nødvendigvis er et kritikkverdig forhold i juridisk forstand. De fleste problemer på en arbeidsplass begynner heller ikke som et ferdig formulert varsel, men med situasjoner man kanskje ikke helt vet hva man skal gjøre med.

Det kan være en lederrelasjon som ikke fungerer, en arbeidssituasjon som oppleves stadig mer belastende, kolleger som utestenger eller andre bekymringer man ennå ikke vet om er alvorlige nok til å løfte videre.

Noe av dette kan vise seg å være kritikkverdige forhold i arbeidsmiljølovens forstand, og noe er det ikke. Men også forhold som faller utenfor varslingsregelverket, kan være alvorlige og påvirke blant annet sykefravær, produktivitet og arbeidsmiljø. Det er med andre ord informasjon en organisasjon kan ha stor interesse av å få kjennskap til.

Mellom den uformelle praten og det formelle varselet

Utfordringen er imidlertid den organisatoriske infrastrukturen rundt det å si fra. For tar en ansatt noe opp uformelt, risikerer vedkommende at det behandles som nettopp det: uformelt og kanskje ikke særlig alvorlig.

Gjør den ansatte det formelt, kan svaret bli at saken ikke kvalifiserer som et varsel og dermed lukkes. Både det formelle og uformelle kan være organisatorisk behagelige kategorier fordi de gir en kjent respons.

Det krevende er alt det som befinner seg imellom.

Løsningen er neppe enda en rutine eller et kurs i varslingsreglene. I egen forskning peker vi blant annet på behovet for å gjøre det eksisterende organisatoriske apparatet bedre i stand til å håndtere informasjon og bekymringer som befinner seg mellom den uformelle praten og det formelle varselet.

Særlig tre grep er sentrale:

For det første må det være tydelig hvor ansatte kan gå med en bekymring før de vet hva slags sak det er.

Målet er å gjøre organisasjonen bedre i stand til å ta imot informasjon og hjelpe til med å finne ut om det dreier seg om et varsel, en konflikt, en arbeidsmiljøsak, et ledelsesproblem eller noe annet. Mange virksomheter har allerede personer og funksjoner som kan fylle en slik rolle.

Utfordringen er derfor ikke nødvendigvis at funksjonene mangler, men om det er tydelig nok hvor man kan gå, og om mottakerne har kompetansen til å håndtere det som kommer før saken er ferdig definert.

Samtidig må ikke et slikt mottak bli en portvakt som holder reelle varsler ute av varslingssporet. Målet er å gjøre det lettere å finne riktig vei, ikke å heve terskelen for å varsle.

Trene på å ta imot kritikk

For det andre trenger vi en annen type opplæring. Den som mottar en bekymring, må ha kompetanse til å undersøke hva den handler om før det er klart hvilken kategori den tilhører. For selv om kunnskap om lovverk, rutiner og saksbehandling er nødvendig, er det ikke tilstrekkelig.

Vi må også trene på hvordan vi reagerer når noen kritiserer oss eller organisasjonen, hvordan vi undersøker uten umiddelbart å gå i forsvar, og hvordan vi skiller mellom konflikt, arbeidsmiljøproblem, faglig uenighet, ledelsesproblem og mulig kritikkverdig forhold.

Vel så viktig er det å vite når noe kan håndteres relasjonelt, når det må løftes organisatorisk, og når det må over i formell saksbehandling.

Dette krever kompetanse om ledelse, makt, kultur, psykologisk trygghet, ytringsklima og konflikter, men også innsikt i hvordan vi mennesker kan reagere når vi selv, våre beslutninger eller organisasjonen vi representerer blir kritisert.

En åpen kultur må tåle ubehagelig kritikk

For det tredje må vi også snakke om makt. En god ytringskultur handler om at ansatte skal oppleve det som trygt å si fra, men også om hvordan organisasjonen reagerer når noen faktisk gjør det. Det skyldes at kritikk kan utfordre praksis og beslutninger, i tillegg til mennesker med ansvar, posisjoner og interesser i det som kritiseres.

Her møter kulturargumentet maktspørsmålet. Det er enkelt å ønske seg en åpen kultur så lenge det ikke koster noe. Den virkelige testen kommer når det som blir sagt er ubehagelig eller treffer beslutninger og personer med makt i organisasjonen.

For makt er ikke bare hierarkisk, den er også til stede i mottaket, fortolkningen, kategoriseringen og vurderingen av kritikk og informasjon.

Spørsmålet er derfor både om ansatte tør å si fra, og hvordan makt virker når det de deler skal mottas og vurderes. Det krever at organisasjoner har kompetanse til å forstå og vurdere det de ansatte forsøker å formidle, også når det er uklart, ubehagelig eller utfordrer etablerte maktforhold.

Hver gang noen sier fra, formes kulturen

Å snakke truth to power koster – enten det skjer gjennom et formelt varsel, en klage i linjen eller i en direkte samtale med en leder. Det tror jeg mange av oss kan undervurdere. Samtidig handler det om mer enn de enkelte sakene fordi hver gang en organisasjon møter et kritisk innspill lærer ansatte noe om hva som skjer når noen sier ifra.

Måten kritikk blir (eller ikke blir) forstått, undersøkt og fulgt opp på, forteller hvilke normer, verdier og forventninger som gjelder når organisasjonen utfordres. Det er slike erfaringer som over tid bygger (eller svekker) kultur, tillit og ledelse.

Gode varslingsrutiner er viktige, men det er også organisasjonens evne til å ta imot det ansatte ønsker å si fra om, uten at det nødvendigvis er et varsel.

Nytt fra forskersonen:

På jobbsøk? Da trenger du «myke ferdigheter». Men hva betyr det?

Kva skal barnet gjere når skjermen skrus av?