Forskersonen er forskning.nos side for debatt og forskernes egne tekster. Meninger i tekstene gir uttrykk for skribentenes holdninger. Hvis du ønsker å delta i debatten, kan du lese hvordan her.

Norsk politi forventes å levere mer på beredskap, kunnskap og trygghet samtidig som kapasiteten presses av strammere ressurser. 

Politilederens balansekunst

For rundt 15 år siden gjennomførte Åse Storhaug Hole, Petter Gottschalk og jeg en studie av lederroller i norsk politi. Empirien var fra Hedmark og Follo politidistrikter. Funnene ble senere publisert i to internasjonale fagartikler og beskrev politilederes utfordring med å sjonglere lederroller, profesjonsverdier og kunnskapsorganisering.

Når jeg leser materialet i dag, slår det meg hvor presist det fortsatt beskriver utfordringene politiledere står i, og hvordan spenningene mellom rollene snarere har blitt sterkere.

Leder mellom tre roller

Utgangspunktet vårt var inspirert av den britiske politiforskeren Robert Reiner, som beskrev politiledere gjennom begrepene Bobby, Bosses and Bureaucrats. Poenget er enkelt, men treffende: 

Politiledere må kontinuerlig bevege seg mellom rollen som faglig kollega, beslutningssterk leder og lojal systemforvalter.

Spørsmålet vi stilte var derfor: Er politilederen først og fremst kollega, sjef eller byråkrat? Svaret var, og er fortsatt, alle tre.

Lederrollen under økt krysspress

Våre funn viste at lederne la størst vekt på personallederrollen. Oppfølging av medarbeidere, motivasjon og organisering ble vurdert som viktigst. Samtidig identifiserte vi et tydelig gap: 

Lederne ønsket å bruke mer tid på utvikling, læring og strategisk arbeid enn det de faktisk fikk til. Drift tok overhånd. Dette gapet er ikke blitt mindre.

Økte krav, trangere kapasitet

Det mest interessante i dag er ikke bare at funnene fortsatt gjelder, men at spenningen mellom rollene har blitt skarpere. Politiet står i et tydelig krysspress mellom politiske ambisjoner om styrking og en operativ virkelighet preget av omstilling, innsparinger og redusert kapasitet. Flere steder innebærer dette reelle kutt i bemanning og handlingsrom.

Innlandet er ett eksempel. Til tross for nasjonale ambisjoner om styrking, har distriktet måttet gjennomføre betydelige innsparinger, tilsvarende om lag 60–70 stillinger. Dette illustrerer en bredere utvikling i norsk politi: høyere krav, økt kompleksitet, og samtidig trangere kapasitet.

Samtidig øker kravene til beredskap i en mer urolig sikkerhetssituasjon. Beredskap er ikke gratis, det er en kapasitet som må bygges, vedlikeholdes og prioriteres.

Ledere formes av utfordringene de står i

Politiledelse utvikles ikke i et vakuum. Ledere formes av de problemene de faktisk står i, over tid, på bestemte steder og innenfor gitte rammer.

Dagens politiledere formes derfor av et sammensatt utfordringsbilde, som kan oppsummeres omtrent slik : 

• strammere økonomi og krav til effektivisering
• økt styring og rapportering
• mer kompleks og alvorlig kriminalitet 
• skjerpede forventninger til beredskap i en mer urolig sikkerhetssituasjon

I tillegg kommer interne forhold som omorganiseringer, store geografiske driftsenheter og økt sentralisering, samt utfordringer med å rekruttere og beholde tilstrekkelig politiutdannet personell. 

Særlig i distrikter med store avstander påvirker dette både prioriteringer, responstid og tjenestetilbud. Til sammen bidrar dette til å forme både handlingsrommet og prioriteringene i politiledelse i dag.

Dette betyr at politiledelse i økende grad blir en øvelse i å håndtere knapphet, kompleksitet og motstridende krav, heller enn å utvikle organisasjonen under stabile rammer.

Mellom folk, fag og system

I dette landskapet blir lederrollen særlig krevende.

Som kollega må lederen ha faglig legitimitet og nærhet til tjenesten. Som sjef må lederen prioritere, stille krav og ta beslutninger, også når ressursene ikke strekker til. Som byråkrat må lederen håndtere rapportering, styringskrav, budsjetter og forventninger fra overordnet nivå.

Utfordringen er ikke at disse rollene eksisterer, men balansen mellom dem.

Blir ledelsen for kollegial, kan beslutningskraften svekkes. Blir den for systemorientert, kan kontakten med praksis gå tapt. Blir styringen for ensidig, kan tillit, motivasjon og læring undergraves. God og effektiv politiledelse handler derfor om å stå i dette spennet, og tåle det.

Den undervurderte rollen: kunnskapsforvalteren

Et av våre mest interessante funn var at én rolle ofte ble nedprioritert: kunnskapsforvalteren.

Allerede den gang så vi at ledere i liten grad fikk tid til systematisk arbeid med erfaringsoverføring, analyser og fagutvikling. I dag, med økende krav til kunnskapsbasert politiarbeid, er denne rollen enda viktigere.

Hvordan lærer politiet av egne erfaringer? Hvordan brukes data og analyser i praksis? Hvordan utvikles organisasjonen – utover normal drift?

Dette er ikke støttefunksjoner. Det er kjerneoppgaver i ledelse av en kunnskapsorganisasjon.

En mer krevende balansekunst

Når jeg ser tilbake på arbeidet, fremstår det ikke først og fremst som et historisk forskningsprosjekt, men som en problemstilling som har fått økt aktualitet.

I dag er spørsmålet ikke om politilederen skal være kollega, sjef eller byråkrat. Spørsmålet er om vi utvikler ledere som klarer å være alle tre, samtidig som de balanserer økende krav mot begrenset kapasitet, driver strategisk ledelse og skaper læring, refleksjon og utvikling i en stadig mer presset organisasjon.

Fikk du med deg disse:

Råd til sjefen: Ikke stritt imot hjemmekontoret

Sju grep for bedre helse for migrantkvinner